شناخت و مدیریت ذینفعان در دانشگاه (روابط عمومی راهبردی – قسمت ۱۲)
چه کسی رئیس است؟ شناخت و مدیریت ذینفعان در دانشگاه (روابط عمومی راهبردی – قسمت ۱۲)
مقدمه: خطای «مخاطب پنداریِ همه»
اگر از یک مدیر روابط عمومی تازهکار بپرسید: «مخاطب شما در دانشگاه کیست؟»، احتمالاً با اعتماد به نفس میگوید: «همه! دانشجویان، اساتید، کارمندان و عموم مردم.»
این پاسخ، بزرگترین دام در ارتباطات است. وقتی مخاطب شما «همه» باشند، در واقع «هیچکس» مخاطب شما نیست. پیامی که سعی کند همه را راضی کند، آنقدر کلی و خنثی میشود که هیچکس را راضی نمیکند.
در قسمت دوازدهم، میخواهیم یکی از کلیدیترین مفاهیم مدیریت استراتژیک را وارد عرصه روابط عمومی کنیم: «تحلیل ذینفعان» (Stakeholder Analysis). این مهارت، تفاوت بین یک «تدارکاتچی مراسم» و یک «مدیر ارتباطات راهبردی» را مشخص میکند.
ذینفع کیست؟ فراتر از مخاطب
در ادبیات مدیریت، ذینفع (Stakeholder) با مخاطب (Audience) فرق دارد.
مخاطب کسی است که پیام شما را میشنود. اما ذینفع کسی است که:
- از تصمیمات سازمان شما تأثیر میپذیرد.
- یا میتواند بر تصمیمات سازمان شما تأثیر بگذارد.
در یک دانشگاه، ذینفعان طیف وسیعی دارند: از دانشجوی ترم یک، تا استاد تمام، از راننده سرویس تا وزیر علوم، و از خانواده دانشجو تا امام جمعه شهر. آیا باید با همه اینها یکجور رفتار کرد؟ قطعاً خیر.
ماتریس قدرت/علاقه (Power/Interest Matrix): نقشه راه
برای مدیریت این آشوب، از ماتریس مندلو (Mendelow) استفاده میکنیم. بیایید ذینفعان دانشگاه را در چهار دسته قرار دهیم:
۱. قدرت زیاد / علاقه زیاد (بازیگران کلیدی):
این گروه هم قدرت دارند شما را به چالش بکشند و هم به شدت پیگیر اخبار دانشگاه هستند.
- مثال: تشکلهای دانشجویی فعال، هیئت ممیزه اساتید، وزارت علوم.
- استراتژی: «مدیریت نزدیک». با اینها باید جلسه بگذارید، قبل از انتشار خبر مشورت کنید و آنها را راضی نگه دارید.
۲. قدرت زیاد / علاقه کم (خفتهها):
اینها قدرت ساختاری یا قانونی برای ایجاد تغییرات بزرگ دارند، اما تا زمانی که همهچیز طبق روال باشد، در امور روزمره دخالت نمیکنند.
- مثال: هیئت امنا، نهادهای نظارتی کلان (مانند سازمان بازرسی)، شهرداری و دستگاههای خدماترسان، و حامیان مالی بزرگ (خیرین)
- استراتژی: ارسال گزارشهای دورهایِ دستاوردها و اطمینانبخشی از رعایت قوانین و استانداردها.
۳. قدرت کم / علاقه زیاد (مدافعان یا منتقدان):
قدرت اجرایی ندارند، اما سر و صدا دارند.
- مثال: دانشجویان عادی، خانوادهها، خبرنگاران محلی.
- استراتژی: «اطلاعرسانی مداوم». خوراک خبری آنها را تأمین کنید تا شایعهسازی نکنند.
۴. قدرت کم / علاقه کم (سیاهیلشکر):
- مثال: عموم مردم شهر.
- استراتژی: «نظارت حداقلی». انرژی زیادی صرفشان نکنید.
کاربرد عملیاتی در بحران
فرض کنید قرار است قیمت غذای سلف دانشگاه افزایش یابد.
- برای گروه ۱ (تشکلها): قبل از ابلاغ رسمی، جلسه توجیهی بگذارید و دلایل بودجهای را توضیح دهید (اقناع).
- برای گروه ۳ (عموم دانشجویان): اینفوگرافیکهای شفاف درباره هزینههای مواد اولیه منتشر کنید (اطلاعرسانی).
- برای گروه ۲ (وزارتخانه): گزارش رسمی ارسال کنید که همهچیز تحت کنترل است (اطمینانبخشی).
اگر روابط عمومی این تفکیک را انجام ندهد و یک اطلاعیه خشک و دستوری صادر کند، گروه ۱ (تشکلها) احساس توهین میکنند و با تحریک گروه ۳ (دانشجویان)، یک بحران امنیتی میسازند که پای گروه ۲ (نهادهای بیرونی) را به دانشگاه باز میکند.
نتیجهگیری: هنرِ تفکیک
روابط عمومی راهبردی یعنی بدانید «با چه کسی»، «چگونه»، «در چه زمانی» و با «چه لحنی» صحبت کنید.
شما نمیتوانید با استادِ تمامِ ۶۰ ساله با همان ادبیاتی حرف بزنید که با دانشجوی ۱۸ ساله در استوری اینستاگرام حرف میزنید. هنرِ شما، «شخصیسازی ارتباطات» بر اساس جایگاه ذینفعان است.
